茉莉奶白纽约闭店始末：品牌与加盟商的“双输”之战

作者 | 肖思佳
编辑 | 乔芊

2024年，茉莉奶白纽约法拉盛门店，单月约50万美金营收。

对一个彼时在国内只有百家门店的品牌而言，这个“海外首店”的成绩堪称神话——在北美，中国新茶饮品牌的单店销售额普遍在15-30万美金。即便是更早出海到北美、领先茉莉奶白一个身位的喜茶，门店最高记录也才40万美金。

近几年的茶饮出海浪潮中，多数品牌只敢从临近的东南亚市场摸索起，茉莉奶白却一上来就挑战难度最高的美国。随后两年，茉莉奶白在海外迅速扩张。先后将门店开进了加拿大、澳洲、英国、泰国、印尼、新加坡。

“在美国开店��没有任何一个品牌像茉莉这么顺风顺水。”2026年6月，茉莉奶白法拉盛门店的负责人刘先生却几乎是咬着牙说出这句话。近期，他在纽约的四家门店，被卷入了一场闭店纠纷。上述的海外首店，即法拉盛门店也被包括在内。

6月11日，茉莉奶白海外小红书官方账号发帖，宣布根据美国联邦地区法院之禁令，停止纽约法拉盛店、布鲁克林店、唐人街店、哥大Columbia U店使用茉莉奶白商标及知识产权。公告给出的理由是合作方近期出现多项严重违约行为，并多次沟通未果。

同一时间的大洋彼岸，为表达抗议，刘先生用带有白色问号的木板，遮挡住了几家纽约门店的招牌，门店“Molly Tea”被更名为“？Tea”。店内的菜单图片、员工服、装潢，也被密集的黑色问号覆盖。

刘先生运营的茉莉奶白纽约门店

事件很快在社交平台引发舆论关注。但在这场闭店纠纷中，涉事双方提供了两种截然不同的说法：品牌方指控合作方刘先生私自开设门店、违反品牌操作规范，最终招致闭店；合作方则主张品牌方“过河拆桥”，在合作方背负风险从零到一打开美国市场后，意欲夺取纽约多家门店的控制权。

应该说，这是一场中国新消费品牌出海过程中，极具代表性的商业样本。美国无疑是一个出海“高地”——这里有全球最强劲的消费能力。世界各地最优秀的品牌，都期望在这里博得席位。但与此同时，这里运行着一套与国内市场，截然不同的商业规则。走向海外的餐饮品牌，曾靠高速扩张的万店叙事在国内赢下一场又一场竞争。

但新市场更考验耕耘的耐心。

从最初并肩奋斗的商业伙伴，最终走向对簿公堂。两套叙事背后，既是品牌方与加盟商之间的利益博弈，也是不同商业、文化、制度体系在人性中碰撞摩擦的结果。品牌出海正从早期的拓荒阶段逐渐步入深水区，曾被增长掩盖的矛盾，开始一一显形。

01 纠纷始末

三年前，刘先生和茉莉奶白关心着同一个问题：如何把门店开进纽约。三年后，他们产生了分歧。问题的争论重点，变为如何分配这份成果。

2023年12月，刘先生代表的MHL NY LLC公司（下称MNL）作为合作方，与茉莉奶白总部签订《品牌授权及技术服务合作合同》，初步达成合作。他被允许在纽约地区开发和经营5家门店。前者提供技术、运营、供应链等支持；后者支付品牌使用费、品牌保证金、管理费等费用。

但实际上，合作早已展开。据刘先生称，签订合约时，茉莉奶白的纽约法拉盛门店已在筹备落地。2024年4月，茉莉奶白法拉盛门店开业，生意火热。在随后的一年时间内，刘先生迅速在纽约布鲁克林、曼哈顿唐人街地区开出二店、三店。

按照事先约定，2025年7月，双方补充签署了三份《有限责任公司协议》，成立合资公司，明确划分了三家门店的股权结构：品牌方持股19.9%，MNL持股80.1%。2025年下半年，刘先生开始推进新门店，纽约哥大店的落地。一切本该朝顺利的方向进行。

但事情发生了变化。2026年1月，茉莉奶白重新发来三份《股东协议》，将三家门店双方的持股比列调整为35%和65%；几乎同时，茉莉奶白首次向MNL发送特许经营披露文件（Franchise Disclosure Document，FDD）——按照规定，这是一份正式加盟之前就需要由品牌方提前披露的文件，但茉莉奶白向刘先生提供FDD时，距离双方达成合作已过去两年有余。

刘先生称，FDD协议中的部分条款令他利益受损、难以接受：

其一，协议规定加盟初始期限仅为一年。续约时，加盟商需重新签署一份全新的加盟协议，而其中部分条款可能发生重大变化。

其二，协议同时明确，品牌方不提供“区域保护”。换言之，加盟商在投入大量资金开店后，仍可能面临同品牌门店在周边持续加密布局的风险。而在美国成熟加盟体系中，区域保护通常被视为平衡品牌扩张与加盟商利益的重要机制。

尽管总部在3月发送邮件解释称，签署该文件仅证明收到文件，并不代表接受里面的所有条款。但刘先生仍然拒绝签署这份迟来的FDD。这成为双方合作破裂的直接导火索。

同样是在3月，针对即将开业的新门店——纽约哥大店，双方就合资协议进行谈判时，总部提出的股权方案是品牌方持股70%、MNL持股30%，相较前三家门店的比例大幅调整。刘先生未接受这一方案，哥大店的运营主体也始终未能像前三家店一样转入合资框架。

两条线交织之下，矛盾在3月底集中爆发。

3月31日，刘先生收到茉莉奶白海外总监的微信消息，称若不签署FDD，“所有门店都是暂停营业的”——刘先生将此视为施压，仍未签署。合作关系进一步恶化。

4月2日，总部以“鉴于目前相关门店无法及时、妥善地与总部就加盟合同等相关事宜开展有效沟通”为由，正式通知法拉盛、布鲁克林、唐人街及洛杉矶、盐湖城等多家门店“无限期停业整顿”，并于次日起陆续中断供应链、物流、外卖平台及POS系统支持。

值得一提的是，洛杉矶、盐湖城门店与纽约数家门店，为不同合作方经营。据36氪了解，这些门店均因同样未签署FDD，而被通知停业整顿。这意味着，本次冲突不仅是单一个案，而涉及品牌方对全美管理策略的调整。

4月16日，刘先生向纽约州皇后县法院起诉茉莉奶白总部，要求总部立即恢复运营支持。法官次日签署令状受理，并签发了立即生效的“临时限制令”，禁止总部干扰MNL方门店运营。随后，4月17日，在未达成合资的情况下，纽约哥大门店强行违规开业。茉莉奶白总部认为，这意味着合作方已脱离品牌框架之外行事。

5月1日，茉莉奶白总部律师发函，终止MNL使用Molly Tea品牌的授权。5月15日，茉莉奶白总部在纽约南区联邦法院提起反诉，指控MNL及其关联方商标侵权。双方合作关系彻底走向破裂。

根据法院公开文件，及受访者刘先生提供的相关签署文件整理

这是一场由合资架构下，控制权争夺所引发的矛盾。眼下，联邦法院批准了茉莉奶白品牌方的“初步禁令”，要求诉讼期间MNL不得使用其商标，但这并非最终司法判决。目前，双方仍在持续推进后续诉讼程序。

诉讼中，一条重要指控为：MNL方私自成立无总部股权的新公司Genesis Brand Management LLC，签下了纽约哥大门店的租约，属违约扩张，并且该店从未获得正式授权。这构成茉莉奶白向刘先生索赔超500万美元的核心原因之一。

但刘先生辩称，开设哥大店本就在双方计划范围内。总部从前期选址签约、设计、筹备开业活动，全程参与其中，甚至售卖了自己特性的装修和运营物料。直到双方因股权结构产生分歧，总部才以未获授权为由否认哥大店的合法性。

只不过在合作“蜜月期”，信任填补了规则的漏洞；而当关系破裂，这些建立在“约定俗成”上的漏洞，就被摆上了台面。

截至发稿，茉莉奶白方面回应称，案件正在司法程序中，将以法院最终判决为准，暂不便公开回应具体指控。

02 开拓者还是过客？

合作双方是怎样的关系，应该各自承担哪些权责？此次冲突中，这或许是更值得被追问的事。

“我从来没把自己定义为加盟商。”回忆过去3年的合作，刘先生说道，“他们内部的人喊我加盟商刘总，我都会生气的。”刘先生在美国运营着一家咨询管理公司，自2016年起帮助中国餐饮品牌开拓海外市场。2023年初，一次回国途中，他偶然在商场喝到茉莉奶白，被产品口感惊艳。“很清爽，又解腻、解辣。”遂动了把茉莉奶白带到纽约的心思。

同年4月，他表示自己联系上茉莉奶白创始人张伯丞，开门见山地提出三个要求：不做加盟，只做联营；要当大股东；不碰冷链。刘先生称，这些要求在当时都被同意了。“那时候他们无所谓，他们也不看好（北美市场）。”他说。

茉莉奶白成立于2020年，从二三线城市做直营起步，直到2023年6月，门店数才刚突破100家。彼时，新茶饮赛道上的其他玩家，早已进入红海厮杀阶段。同样走轻乳茶路线的后起之秀霸王茶姬，门店数也超过1000家。忙着拓展国内市场的茉莉奶白，还来不及将眼光投向海外。

得到承诺的刘先生，回到纽约开始物色店面。他将店址选在华人聚集的法拉盛街区，转让费12万美金。和房东谈判门店签约那天，是美国时间下午，中国正值凌晨。当时，他连续寻找门店多月未果。“因为没人知道茉莉奶白。”刘先生表示，之前找好了店铺，却被更知名的品牌顶替，这样的情况发生了至少四五次。他不想错过眼前的机会，没和国内的团队商量，当天就拿钱把门店签了下来。

与中国相比，美国商业地产租赁体系复杂，优质铺位不仅面临多品牌竞争，还要与房东围绕不同租赁政策长期斡旋。对于初入美国市场的中国品牌而言，由于缺乏本地知名度和经营记录，难以博得房东信任，房东也不会轻易将店面租给对方。开出一家店甚至需要数年的摸索与碰壁。

也因此，许多品牌会选择与当地华人合作。后者长期扎根在北美，熟悉市场规则，拥有地产资源和人脉网络。他们通常以个人名义为租约提供担保，说服房东换取信任，并能用更低的租金签下店铺，帮助品牌快速打开市场完成落地。

但这种帮助并非没有代价。一旦门店经营出现问题或发生违约，房东将可以通过法律程序向担保人追偿，甚至处置其个人资产。某种程度上，这意味着他们押上的不仅是资金，还有在美国多年积累的信用与身家。

2024年4月，茉莉奶白纽约首店顺利开业。从签约到营业，只用了不到一年时间。在刘先生看来，法拉盛街区是个绝佳的选址地段。纽约华人区多川菜、火锅，门店周边就是太二酸菜鱼、小龙坎、重庆老灶等中餐馆。“一定要被它们包围住。”重油重辣之后，消费者很容易会想点一杯茉莉奶白解腻。

一切都按预期推进。法拉盛门店开业后迅速破圈。“连续十几个月营业额增长，50平米，一个月能做到四五百万人民币。”刘先生回忆。随后，他又相继在布鲁克林、唐人街等华人聚集区开出第二家、第三家门店。2025年夏天，通过自身积累的人脉资源，刘先生还促成了茉莉奶白与NBA布鲁克林篮网队及巴克莱中心的赞助合作。

茉莉奶白曼哈顿唐人街门店引发的排队热潮

“那个时候非常好”、“如日中天”、“蜜月期”，回忆起双方最初几年的合作，刘先生形容。按照他��说法，那段时间里，总部还提出过与他共同成立美东运营公司，并由他出任CEO。但这些承诺从未在法律层面上落实。

刘先生称，茉莉奶白在进驻美国之初，既没有本地公司主体，也没有成熟的运营团队和供应链体系。从选址签约、门店装修、日常运营，再到每月2至4次营销活动的策划执行，几乎都由他牵头推进。为了开拓纽约市场，他称自己投入了95%的时间和精力，运用了十余年的北美餐饮经验结晶，几乎将全部心血都倾注其中。

在他看来，茉莉奶白在美国本无品牌认知度，也缺乏本地团队和资源支持，“那加盟商加盟的到底是什么？”刘先生认为，自己投入了远超普通加盟商的角色与责任。他一直把自己看作是与品牌共同开拓市场、跑通SOP的合作伙伴，而不是加盟商——这构成了后续纠纷的重要起点。

2026年，面对摆到面前的FDD加盟文件，和纽约哥大店的股权结构变化，刘先生表示，自己感到了愤怒和被欺骗。

03 “先上车，后补票”的合规之路

几乎所有消费品牌都向往美国市场。而这里的茶饮市场，还是片尚未被充分开发的蓝海。

2022年前，美国消费者对奶茶的认知，主要停留在CoCo、贡茶等早期台湾品牌所代表的“珍珠奶茶时代”，与中国的新茶饮存在着一代产品形态的差距。近两年，美国茶饮行业迎来“新旧交替”的高速发展阶段。截至去年为止，蜜雪冰城、喜茶、霸王茶姬、奈雪的茶、茶百道、沪上阿姨等品牌，已尽数完成第一轮落地。

越来越多餐饮团队来此考察。数字化运营服务商MenuSifu联合创始人李宇，此前曾用四个字形容国内餐饮品牌初登新大陆的普遍心态——“降维打击”。这些有过千店、万店扩张经验的品牌，普遍认为美国餐饮业的服务差、出品慢、价格高，且不够卷。面对这个文化、制度都有着天壤之别的陌生市场，他们的第一反应是，“我来了以后，按我的标准化管理执行，绝对降维打击。”李宇称。

难度和风险往往被忽略了。美国多元的族群文化和联邦制度，织就了比想象更复杂的规则之网。“50个州，就是50套法律体系。”4月，在CCFA餐饮峰会上，WEFOOD美国餐饮咨询平台合伙人刘伊曼公开表示，“而且其实还不止50个，纽约市不同的县都有自己的立法。”那些在国内驾轻就熟的经验，未必能直接复制。

与此同时，过去十余年的出海浪潮，反向灌溉出一批长期扎根海外，熟悉市场规则和餐饮经营逻辑的华人——他们成了品牌出海理想的同行者。品牌带着产品、供应链和品牌势能远渡重洋，在地华人则贡献资源、人脉与经验沉淀——这本是一个双方各取所长、携手共进做大蛋糕，再共享回报的美好故事。

只是现实中的故事出现了偏差。

中国餐饮品牌重视极致的增长和效率。许多品牌刚落地美国，就开始迫不及待地放加盟。“他们要讲中国速度，上来就恨不得一年开100家店。”北美餐饮品牌易升资本合伙创始人胡北辰告诉36氪。

2023年前后，喜茶在美国招募首批加盟商，曾采用“赛马机制”。为了抢占优质铺位，四、五个加盟商同时以喜茶的名义，向同一家商场提交了租赁申请，结果反而引起了房东的困惑。“他们觉得这个品牌管理太混乱了。”胡北辰说。结果该商场将喜茶列入了黑名单，拒绝其继续入驻。

胡北辰表示，在北美成熟市场规范的加盟体系中，品牌通常需要先跑通直营模型，再拥有经过验证的加盟门店，甚至跨州运营经验后，才会大规模开放加盟。此外，品牌方不能以“赚多少钱”作为卖点来吸引加盟商，而是提供现有加盟商作为参考对象，由加盟商自行背调和判断风险。在一些对加盟商保护力度较大的州，如果加盟商最后亏了钱，甚至可以追究品牌方的责任——比如操作过程是否存在瑕疵、培训是否到位、信息是否充分披露。

因此相比快速扩张，成熟的品牌们更在意的是如何降低未来的法律风险。这就要求品牌方提供详细的加盟信息披露文件，也就是FDD，来阐述并告知加盟商风险。

但追求速度的出海品牌，全都跳过了这个环节。“走完FDD一套申请手续，流程上需要一到两年。”胡北辰说道，“这些（茶饮）品牌刚来的时候都没有做这个手续，都是后来补的。”为了抢占市场，更被默认的选择是：先上车，后补票；先开店经营，再想办法合规。以茉莉奶白为例——2024年4月纽约首店开业，但直到2026年1月才完成FDD披露。

暧昧的合作模式背后，权责界限被进一步模糊，也为后续的纠纷提供了滋生空间。茉莉奶白不是唯一在出海过程中产生司法冲突的品牌。此前，喜茶也出现过加盟商耗费精力、投入资金拿下了商城点位后，却被品牌方以选址“不符合更新后的开发标准”为由单方面终止合作，最终引发诉讼。

在胡北辰看来，一个品牌放加盟，至少需要具备以下几个要素：VI（品牌视觉系统）授权、成熟的SOP、供应链系统、完善的运营督导机制。但许多品牌，“四个中至少有两个不完善。”他告诉36氪，抛开专注直营的霸王茶姬不谈，其他茶饮品牌里只有蜜雪冰城和喜茶，在北美建立了自有供应链体系。这导致了一个颇为荒诞的现象：一些加盟商投入巨额资金开出一家奶茶店后，还要自己寻找仓储、协调报关、搭建供应链，甚至专程飞回国内接受培训。

借助加盟商的本地资源、人脉网络和执行能力，品牌得以轻装上阵，快速完成拓荒和市场验证。但当挨过最艰难的时候，门店开始产生营收，双方对于这段关系的理解，往往会发生的变化——品牌期待更强的经营掌控力，转变扩张策略，甚至希望将加盟方的优质点位纳入直营体系；开拓者则希望自己背负的风险与贡献得到承认。矛盾由此产生。

被破坏的信任关系，影响是深远的。胡北辰表示，频发的纠纷，已经让许多北美餐饮人对国内品牌产生了戒备心理，不愿再轻易合作。

如今回看过去三年的合作，刘先生承认：“确实也不健全、确实也不合规。”只是面对炙手可热的市场，利益当前，无论是品牌方还是合作者，都在高歌猛进中将风险抛到了脑后。“以为关系这么好，我帮你做得这么好，你不会搞我什么的。肯定有这种想法，现在回想起来肯定也不对。”他提起曾帮茶百道开出韩国首店的合作者，因为贡献重大，茶百道上市后，高价回购了对方的门店，还让对方做了海外的CEO。这一度也是他期望复制的路径。

只是，梦想无疑已经破灭。眼下，等待他的是漫长的司法诉讼，和对方提出的超500万美金的索赔。被勒令停用茉莉奶白商标的第三天，他将微信名改成了和门店同款的“？”。

茉莉奶白纽约闭店始末：品牌与加盟商的“双输”之战

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